制造業迎來前所未有的變革。

　　經濟環境不佳，致使產業鏈發生巨大變化，一家供應商倒下連帶的是整個產業鏈的危機。投資熱錢傾向性的流向互聯網行業，實業傍身的制造業被視為業務過重，制造企業一面適應著國企改革帶來的變動，一面應對著互聯網改造的質疑。

　　作為國內排名第一位的工程機械制造企業，徐工身上聚焦著很多話題，國企改革、產業規模龐大、互聯網輕轉型，徐工集團董事長王民揭密這個行業巨無霸蛻變的經歷。

　　今年的經濟形勢和企業環境都發生了一些變化，從前幾年開始，全球工程機械遇冷，徐工感到寒冬了嗎，哪些方面讓你感觸最深?

　　王民：工程機械行業從2011年4月份就開始往下走，現在好像還是沒有好轉，市場需求比較冷淡。世界工程機械市場也是如此狀況，像美國卡特彼勒這樣世界第一的巨頭現在銷售收入和利率也是下滑的，但是我們始終認為，工程機械市場仍然潛力巨大，但是需求和競爭態勢有些變化，需要制造商根據市場競爭形式的變化調整自己的戰略和策略。

　　比如中國的企業為什么遇到這么多困難?國家的快速發展，4萬億的推動，大家都加大生產線和投入，同時大家都想快速跑進世界最先進的行列，有的想當世界第一。曾經有一家企業說過2012年一定要成為中國工程機械行業第一，這樣的市場環境確實讓大家腦子發熱，認為這是一個大干快上的好時代。

　　其實我認為，這樣的發展速度使得我們對未來的市場看的不是很清楚，我們對第一的情結和追求一下子透支了市場，大家對于市場預期非常樂觀，大量的產品投放到市場。如果市場繼續火熱，錢就一定能夠回來，但是市場卻事與愿違的一下子冷卻了。

　　隨著市場的變化，工程項目減少了，最終用戶拿不到項目或者項目終止了，所以大家遇到的問題就是賬款規模比較大，預期的賬款比較多，資產在市場上的風險加大，同時成本上升、資產過重、競爭加劇庫存加大、所以有些中小企業確實放棄了這個行業，也有一些大企業放棄了這個行業。

　　我舉個例子，過去一段時間連造酒的企業都想來做工程機械，現在我想說的是，這個時代一去不復返了，我們迎來了史無前例的調整、徐工一直是國內第一，這個毫無疑問，去年的KHL雜志和國內的行業協會都作了工程機械行業的世界排名，徐工排名世界第八，中國第一，前七名都是國外企業。這些年徐工在資產的輕量化、投入產出效益、控制成本、人員優化、產品創新方面進行大力開拓。

　　現在比較熱的行業都在資本遇冷，除了我們的自身努力外，據你所知未來國家會給制造行業哪些利好的政策?

　　王民：國家不會給太多政策了，應該出臺的已經出臺了。不知道你注意到了沒有，國開行有一萬億的基金給企業作為資本金，對于國企改革項目，資本金的進入大概是百分之一的利息，這已經是國家很支持的表現了。

　　現在對于徐工這樣的優勢企業，銀行是很喜歡的，因為行業和企業都很扎實，不像有的互聯網企業忽悠的那么厲害。所以說，關鍵是企業自身要做好，不能老指望國家。世界市場這么大了，為什么老是虧損，有本事就去虎口奪食。

　　如果國家再出臺幾萬億的政策，搞得霧霾越來越重，又會出現以前的問題：低附加值、高消耗的產能又出來了，這樣更加惡性循環。

　　還是很理解國家的做法的，要挺住7%不容易。所以我們必須要轉型，有些企業該退場就退場，雖然這是轉型升級大家都不愿意去談的一個問題，但必須慢慢適應，優勝劣汰必須說到做到，政府不要隨意去扶持，就讓市場來選擇，這樣國家就進步了。

　　工程機械這個行業的泡沫有多大?主要集中在哪些方面?

　　王民：這個行業泡沫一直在縮小，這幾年也擠的差不多了。泡沫主要集中在透支市場，產品賣出去，對方只付了5%的錢企業就做了銷售收入了，這就是泡沫。除此，企業做促銷賣多少臺挖掘機送一臺寶馬，這些事都有的。市場出現今天的情況，也怪企業自己太有追求了，老話說要想滅亡就要先瘋狂，但是滅亡的都不是干活干死的，而是投資投死的。

　　在你看來，徐工和競爭對手最大的差距是什么?

　　王民：在高速增長時代，徐工和一些中國企業都是在中端和中低端行走的，因為那是一個供不應求的時代，做出來就有人要。而像卡特彼勒這樣的公司，他們一直在高端和中高端行走，原本大家各走各的道沒有什么爭斗，就算有也大多是中國企業之間的混戰。

　　現在市場確實變小了，客戶有了特殊要求，這就要求我們重視三個方面的發展：一是國際大公司長期控制的領域，也就是高端市場，那是一塊利潤比較豐厚蛋糕，但是在技術上卻極具挑戰性。我們必須要提升技術使讓客戶更加認可產品，這是我們目前的差距。在進入高端和中高端的時候，要想辦法擁有一批忠誠的客戶，所以要在產品的創新上，以客戶和市場導向做好產品。

　　第二個難點就是要通過技術進步來降低成本，這是對成本的要求。所以必須要快速改進技術和管理水平，

　　第三點就是全價值鏈的管理，這一點國外大公司無論是備件、服務、市場、制造都比我們做的好。為什么我們的產品不能更精細些?是我一直在思考的問題，最后我得出，在理性思考的時代需要更注重精細管理、深度挖掘市場，這樣才能提升自己的位置。

　　現在我來講一下我們的目標，徐工所在的工程機械領域是充分競爭的行業，雖然過程艱難，但還是要嚴格要求自己，我們的想法是：徐工在2011年已經進入世界前五名，2025年之后一定要進入世界前三，并且牢固的扎下根，徐工一定要完成這個目標，否則我會覺得對不起大家。

　　在工程機械領域，中國的技術究竟和國外還有多大差距?

　　王民：我可以負責任地講，主機的技術、研發、整機匹配、制造幾乎和世界頂級水平接近。但核心零部件技術確實還有差距。

　　為什么我喜歡這個行業，因為這個行業沒有人保護，國家沒有設過門檻，行業進行了充分的競爭，所以現在再通過競爭促進技術進步，質量的提高也是可以的。首先必須承認和世界水平有差距，就算他們的業績也在下降，也比我們下降的少，這都是差距。

　　有了差距就盡快彌補，痛點就是人才，根本不是錢和理念的問題，不過我相信，很快這個領域，其它世界列強都會高看中國機械。有一家國際企業，他們知道徐工做大型施工機械就很緊張，現在客戶的想法非常明確，誰的產品好用，物美價廉就選擇誰。

　　但是庫存依然是阻礙運營的問題，但如果完全不要庫存也不太現實。

　　王民：過去我們要先鋪貨，現在完全按訂單生產，這個理念也在變化。按智能化的全價值鏈管理。徐工是零庫存，倒逼成本下降。按定單生產也在倒逼企業提高技術，深鉆研發，徐工最近在研發上投入不會少于銷售收入的4.5%。

　　徐工已經是走出去的企業，在“走出去”的整個過程中，我們遇到了哪些問題?

　　王民：徐工實際上在90年代初就走出去了，2011年實現資本走出去，并在國外建立研究院、產業基地、裝配基地，現在比較大的產業基地的是巴西，投資了2億多美元，兼并控股了德國著名的混凝土機械公司，資本走出去預示著徐工要像一個國際化的企業邁出關鍵一步。現在徐工是眾所周知、有名有地位的公司，但是它還稱不上是有美譽度的公司，因為徐工還沒有充分進入高端市場，自己的軟實力還沒有輸送出去，國際品牌形象也沒有建立起來，但只有把這些做好才能成為一個世界級的大公司。

　　徐工不能只滿足于在中低端行走，也不能只滿足于一帶一路國家的發展，一帶一路是重要的，但不能只滿足于這個。軟實力和品牌都要符合國際化大公司的戰略要求。

　　企業走出去一般會用并購或合作兩種方式，針對一些業務采取絕對控股，有的采取合作方式，對于徐工來說，哪部分業務是絕對控股的，哪些是可以用合作的方式完成的?

　　王民：凡是涉及到工程機械，主機方面的業務，不管國際還是國內企業，徐工必須要控股。

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