2009年3月,寶鋼集團(tuán)在《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》的指引下,在市場(chǎng)形勢(shì)十分嚴(yán)峻的情況下,堅(jiān)決而果斷地實(shí)施了對(duì)寧波鋼鐵的戰(zhàn)略重組。 　　重組之前,在國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)的鋼市蕭條和價(jià)格急跌的沖擊下,寧鋼出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。重組之后,寶鋼發(fā)揮在技術(shù)、人才、資源采購(gòu)、信用等方面的優(yōu)勢(shì)資源,按照“寧鋼自己要有造血功能,要有盈利能力”這個(gè)目標(biāo),開(kāi)展了“以組織與流程整合、人力資源優(yōu)化”為主要內(nèi)容的整合行動(dòng)。寧鋼通過(guò)重組,由虧損10多億元,到去年6月實(shí)現(xiàn)當(dāng)月扭虧,10月份盈利過(guò)億元。2009年3月至12月,寧鋼盈利達(dá)到4億元。 寧鋼新任董事長(zhǎng)崔健告訴記者,重組出成效得益于寶鋼對(duì)寧鋼的三個(gè)定位,第一是產(chǎn)品定位于“大餅油條”,即以低端為主,兼顧中端,產(chǎn)品沒(méi)有貴賤之分,滿足需求、有競(jìng)爭(zhēng)力是惟一標(biāo)準(zhǔn),在技術(shù)上就是以“持續(xù)改進(jìn)”為重點(diǎn),提高制造能力。第二是在國(guó)內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能過(guò)剩的情況下,堅(jiān)持“低成本、高效率”的經(jīng)營(yíng)策略。第三是將寧鋼整體定位于具有低成本的一個(gè)示范企業(yè)。 　　經(jīng)過(guò)這樣的調(diào)整,寧鋼的活力逐漸煥發(fā)出來(lái)。“我們從員工的臉上可以看到活力,從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上可以看到生機(jī)。”崔健告訴記者,“這些都是重組帶來(lái)的變化。” 　　寧鋼重組之后,打破部門(mén)界限,跨部門(mén)建立直裝推進(jìn)團(tuán)隊(duì),積極實(shí)行圍繞熱軋軋制計(jì)劃倒排煉鋼日作業(yè)計(jì)劃的煉鋼—熱軋作業(yè)計(jì)劃一體化生產(chǎn)組織模式,極大地提高了生產(chǎn)效率,直裝率達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。 　　生產(chǎn)能力提升之后,繼而是區(qū)位優(yōu)勢(shì)的顯現(xiàn)。寧鋼處于華東消費(fèi)集中地,是浙江地區(qū)惟一的熱軋生產(chǎn)企業(yè)。截至2009年底,寧鋼熱軋產(chǎn)品有67.4％在浙江省銷(xiāo)售,在浙江市場(chǎng)的占有率達(dá)到25％。目前,寧鋼在浙江市場(chǎng)的占有率還在繼續(xù)提升。“我們努力實(shí)現(xiàn)特殊合同3天交貨,重點(diǎn)客戶(hù)5天交貨,一般合同7天交貨,讓客戶(hù)減少采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),提高寧鋼的競(jìng)爭(zhēng)力和客戶(hù)對(duì)寧鋼的依賴(lài)程度。”崔健告訴記者。 　　記者在采訪中還了解到,寶鋼重組寧鋼后沒(méi)有因企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難而減員,2009年員工薪資同比增加幅度為11.04％。這些舉措讓職工恢復(fù)了對(duì)企業(yè)的信任,也增強(qiáng)了員工的歸屬感和凝聚力。 　　2009年,寧鋼全年生產(chǎn)全焦59萬(wàn)噸、熱軋鋼卷265萬(wàn)噸,3月至12月熱軋卷平均單位成本較2月份下降上千元,經(jīng)營(yíng)總成本降低26.08億元。今年寧波鋼鐵要實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入139億元以上,利潤(rùn)總額5億元。 　　寶鋼集團(tuán)董事長(zhǎng)徐樂(lè)江表示,促進(jìn)鋼鐵行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,寶鋼必須有所作為,寶鋼要在產(chǎn)業(yè)重組、技術(shù)進(jìn)步、結(jié)構(gòu)優(yōu)化等領(lǐng)域,肩負(fù)起引領(lǐng)中國(guó)鋼鐵工業(yè)發(fā)展的重任,這既是寶鋼歷史地位的要求,也是寶鋼自身發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求。目前,寶鋼2010年至2015年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃正在制定之中,其基本思路之一就是,“以跨地區(qū)的戰(zhàn)略管控為主導(dǎo)、共享協(xié)同服務(wù)為平臺(tái),把發(fā)展建立在體系能力建設(shè)和軟實(shí)力提升的基礎(chǔ)上。”